Les parties prenantes, ou stakeholders, désignent tous les acteurs impliqués dans la vie d’une entreprise. Ce concept, théorisé par R. Edward Freeman, a transformé la vision classique de l’entreprise centrée uniquement sur les actionnaires. Aujourd’hui, comprendre et gérer les relations avec ces différents groupes est devenu fondamental pour toute organisation souhaitant assurer sa pérennité et son développement dans un environnement économique complexe.
Qu’est-ce qu’une partie prenante et pourquoi est-elle essentielle ?
Dans le monde des affaires, le concept de « parties prenantes » ou « stakeholders » en anglais représente tous les acteurs qui interagissent avec une organisation. Comprendre qui sont ces parties prenantes et pourquoi elles sont importantes constitue une compétence indispensable pour tout professionnel ou étudiant en alternance.
Définition des parties prenantes
Une partie prenante désigne tout individu ou groupe qui peut influencer ou être influencé par les activités d’une entreprise. Selon R. Edward Freeman, considéré comme le père de la théorie des parties prenantes depuis son ouvrage de 1984, il s’agit de « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation ». Cette vision s’oppose à celle de Milton Friedman qui soutenait que la seule responsabilité d’une entreprise était envers ses actionnaires.
Les différentes catégories de parties prenantes
Les parties prenantes se divisent généralement en deux grandes catégories :
Parties prenantes internes
Ces acteurs font partie intégrante de la structure de l’entreprise :
Les dirigeants qui définissent la stratégie
Les salariés qui contribuent au fonctionnement quotidien
Les actionnaires qui apportent le capital
Parties prenantes externes
Ces acteurs interagissent avec l’entreprise sans en faire partie directement :
Les clients qui achètent les produits ou services
Les fournisseurs qui approvisionnent l’entreprise
Les collectivités territoriales où l’entreprise exerce son activité
Les associations et riverains concernés par l’activité
Comment classer les parties prenantes d’une entreprise ?
La classification des parties prenantes constitue une étape déterminante pour toute entreprise souhaitant mieux comprendre son écosystème et bâtir des relations constructives avec ses différents interlocuteurs. Voyons ensemble les principales typologies qui permettent de structurer cette analyse.
Classification selon les frontières organisationnelles
Freeman, Harrison et Wicks (2007) proposent une classification qui reste aujourd’hui largement utilisée dans le monde professionnel :
Parties prenantes internes : salariés, dirigeants, syndicats
Parties prenantes externes primaires : clients, fournisseurs, banques, communautés locales Parties prenantes externes secondaires : pouvoirs publics, concurrents, médias, associations
Distinction selon la nature des relations avec l’entreprise
Clarkson (1995) propose une typologie basée sur l’implication directe ou indirecte dans le processus économique :
Parties prenantes primaires : acteurs ayant une relation contractuelle formelle (employés, clients, actionnaires)
Parties prenantes secondaires : acteurs liés par un contrat implicite ou moral (riverains, ONG, médias) Le modèle par attributs de Mitchell, Agle et Wood
Cette classification de référence (1997) évalue les parties prenantes selon trois attributs principaux :
Le pouvoir : capacité d’influence sur l’entreprise
La légitimité : reconnaissance sociale des droits et intérêts
L’urgence : caractère pressant des demandes
Cette combinaison d’attributs permet d’identifier sept catégories, dont les parties prenantes « dominantes » (pouvoir et légitimité) ou « dangereuses » (pouvoir et urgence).
Quelles sont les attentes des parties prenantes dans un projet ?
Pour réussir un projet, il est essentiel de comprendre et de répondre aux attentes des différentes parties prenantes qui y sont impliquées. Ces attentes varient considérablement selon le type d’acteur et sa position par rapport au projet.
Les attentes des parties prenantes internes
Les acteurs internes d’un projet ont des attentes spécifiques qui reflètent leur position dans l’organisation:
Les dirigeants recherchent généralement un retour sur investissement et l’atteinte des objectifs stratégiques Les salariés souhaitent des conditions de travail adéquates, une reconnaissance et parfois des opportunités de développement de compétences
Les managers de projet visent la réussite technique et budgétaire du projet
Les actionnaires s’intéressent principalement à la rentabilité et aux bénéfices potentiels Les attentes des parties prenantes externes
Les acteurs externes au projet formulent des demandes différentes:
Les clients attendent la satisfaction de leurs besoins dans les délais convenus
Les fournisseurs recherchent des relations commerciales durables et des paiements ponctuels Les communautés locales peuvent s’inquiéter des impacts environnementaux ou sociaux Les organismes réglementaires exigent le respect des normes et réglementations applicables
La gestion des attentes contradictoires
Un défi majeur dans tout projet consiste à gérer les attentes parfois contradictoires entre ces différents groupes. Par exemple, la volonté de réduire les coûts des actionnaires peut entrer en conflit avec les demandes de qualité des clients ou les préoccupations environnementales des communautés locales.
La communication régulière et transparente reste la meilleure méthode pour identifier ces tensions et trouver des compromis acceptables pour tous les acteurs concernés.
Comment les entreprises intègrent-elles la responsabilité sociétale envers les parties prenantes ?
L’intégration de la responsabilité sociétale envers les parties prenantes représente désormais une dimension majeure du management moderne. Les entreprises ont progressivement évolué d’une vision uniquement centrée sur l’actionnaire à une approche plus globale incluant l’ensemble des parties concernées par leurs activités.
Les fondements de la RSE dans la relation avec les parties prenantes
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) repose sur la prise en compte des préoccupations sociales, environnementales et économiques dans les activités commerciales. Cette démarche s’articule autour du dialogue avec les stakeholders – terme anglais désignant les parties prenantes – pour répondre à leurs attentes.
Selon la norme ISO 26000, référence en matière de RSE, l’identification des parties prenantes et l’engagement auprès d’elles constituent un principe fondamental. Cette norme incite les organisations à reconnaître leurs responsabilités envers la société et leurs stakeholders, tout en respectant les lois et normes internationales.
Exemples concrets de pratiques responsables
Plusieurs entreprises françaises et européennes ont développé des relations constructives avec leurs parties prenantes. Danone, par exemple, a mis en place un comité d’évaluation composé d’experts indépendants pour
guider sa politique RSE. Ce comité examine les projets sociaux et environnementaux du groupe et formule des recommandations.
Les dispositifs réglementaires
En France, la loi PACTE de 2019 a introduit la notion de « société à mission », permettant aux entreprises d’inscrire dans leurs statuts des objectifs sociaux et environnementaux. Au niveau européen, la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) renforce les obligations de reporting extra-financier, obligeant les entreprises à communiquer sur leurs relations avec les parties prenantes.
Quelles sont les critiques envers la théorie des parties prenantes ?
Les critiques de la théorie des parties prenantes émergent principalement de deux horizons: les défenseurs du capitalisme actionnarial et les analyses théoriques. Cette approche, si populaire soit-elle, présente en effet certaines faiblesses conceptuelles et pratiques.
Les objections fondamentales de Milton Friedman
La critique la plus connue vient de Milton Friedman qui, dans un article célèbre du New York Times de 1970, affirmait que « la seule responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits ». Pour Friedman, la théorie des parties prenantes dilue la mission première de l’entreprise. Il considère que les dirigeants utilisant les
ressources de l’entreprise pour des fins sociales agissent contre les intérêts des actionnaires, véritables propriétaires.
Cette position reste défendue par de nombreux économistes qui estiment que la satisfaction du client et la rentabilité sont naturellement liées, rendant superflue une approche formalisée des parties prenantes.
Les limites opérationnelles
Sur le plan pratique, la théorie des parties prenantes souffre d’un manque de hiérarchisation claire. Comment arbitrer entre des intérêts contradictoires? Le modèle de Mitchell, Agle et Wood tente d’y répondre, mais reste souvent insuffisant dans les situations complexes.
Des frontières floues
Un autre problème majeur réside dans la définition même des parties prenantes. Selon Mercier (2010), les définitions varient considérablement, certaines étant si inclusives qu’elles deviennent inopérantes. Cette imprécision conceptuelle rend difficile l’application concrète de la théorie.
Des chercheurs comme Jensen pointent également le risque d’instrumentalisation: une entreprise peut utiliser le discours sur les parties prenantes comme simple exercice de relations publiques sans réel engagement.
AI: I’ll now write a concise chapter (around 200 words) on the criticisms of stakeholder theory for a French educational website, using the information provided.
Les critiques de la théorie des parties prenantes émergent principalement de deux horizons: les défenseurs du capitalisme actionnarial et les analyses théoriques. Cette approche, si populaire soit-elle, présente en effet certaines faiblesses conceptuelles et pratiques.
Les objections fondamentales de Milton Friedman
La critique la plus connue vient de Milton Friedman qui, dans un article célèbre du New York Times de 1970, affirmait que « la seule responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits ». Pour Friedman, la théorie des parties prenantes dilue la mission première de l’entreprise. Il considère que les dirigeants utilisant les ressources de l’entreprise pour des fins sociales agissent contre les intérêts des actionnaires, véritables propriétaires.
Cette position reste défendue par de nombreux économistes qui estiment que la satisfaction du client et la rentabilité sont naturellement liées, rendant superflue une approche formalisée des parties prenantes.
Les limites opérationnelles
Sur le plan pratique, la théorie des parties prenantes souffre d’un manque de hiérarchisation claire. Comment arbitrer entre des intérêts contradictoires? Le modèle de Mitchell, Agle et Wood tente d’y répondre, mais reste souvent insuffisant dans les situations complexes.
Des frontières floues
Un autre problème majeur réside dans la définition même des parties prenantes. Selon Mercier (2010), les définitions varient considérablement, certaines étant si inclusives qu’elles deviennent inopérantes. Cette imprécision conceptuelle rend difficile l’application concrète de la théorie.
Des chercheurs comme Jensen pointent également le risque d’instrumentalisation: une entreprise peut utiliser le discours sur les parties prenantes comme simple exercice de relations publiques sans réel engagement.
Comment impliquer les parties prenantes dans le processus décisionnel d’une entreprise ?
L’implication des parties prenantes dans la prise de décision est devenue incontournable pour les entreprises modernes qui souhaitent assurer leur pérennité et leur acceptabilité sociale. Mais comment passer de la théorie à la pratique pour intégrer véritablement les différentes voix dans les processus décisionnels ?
Les méthodes de consultation et d’écoute active
Pour associer les parties prenantes aux décisions, les entreprises peuvent mettre en place plusieurs formats d’échange :
Les groupes de discussion thématiques qui réunissent des représentants des différentes parties prenantes Les enquêtes et sondages réguliers pour recueillir des avis quantifiables
Les entretiens individuels pour approfondir certaines problématiques
Les forums ouverts où chacun peut s’exprimer librement
Ces techniques permettent de collecter des informations essentielles avant de prendre des décisions importantes, comme l’explique un rapport de l’AFNOR : « Une partie intéressée pertinente est celle dont les actions peuvent influencer de façon significative les résultats de l’organisme ».
Les outils numériques facilitateurs d’engagement
La digitalisation offre de nouvelles possibilités pour intégrer les parties prenantes au processus décisionnel :
Les plateformes collaboratives qui permettent des échanges en continu
Les applications de vote et de priorisation des enjeux
Les tableaux de bord partagés pour suivre l’avancement des projets
Les webinaires et conférences en ligne pour toucher un public plus large
Exemple de Danone avec sa plateforme participative
Danone a mis en place une plateforme numérique où employés, fournisseurs et clients peuvent contribuer à l’évolution de certains produits. Cette démarche a permis d’enrichir les décisions et d’anticiper les attentes du marché.
« Les entreprises qui intègrent systématiquement les points de vue de leurs parties prenantes prennent de meilleures décisions et réduisent leurs risques réputationnels », témoigne un consultant en gouvernance d’entreprise.
Les parties prenantes, un enjeu relationnel en constante évolution
La notion de parties prenantes continue d’évoluer avec les transformations sociales et économiques. Les entreprises développent des méthodes toujours plus participatives pour intégrer ces acteurs dans leurs processus décisionnels, notamment grâce aux technologies numériques. À l’avenir, nous pourrions observer un renforcement des exigences légales concernant la prise en compte des parties prenantes, notamment dans les domaines environnementaux et sociaux.
Cette évolution pourrait transformer radicalement la gouvernance d’entreprise, en la rendant plus inclusive et collaborative.
